So schaffen Sie ein kommerziell erfolgreiches immersives Erlebnis

Ein mitreißendes Erlebnis , das das Publikum fesselt und gleichzeitig wirtschaftlich tragfähig ist, erfordert ein Gleichgewicht zwischen Kunst, betrieblicher Strategie und dem Erzählen von Geschichten.

Um zu verstehen, wie ein erfolgreiches Projekt aufgebaut ist, haben wir mit fünf führenden Vertretern der Branche gesprochen.

Unsere Experten

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Wie misst man den ROI eines immersiven Erlebnisses?

Zwar dienen Besucherzahlen als Ausgangsbasis, doch umfasst echter wirtschaftlicher Erfolg ein weitaus breiteres Spektrum an Kennzahlen.

Für Fu sind eine nachhaltige Nachfrage, der wirtschaftliche Wert über die gesamte Lebensdauer sowie Kennzahlen zur betrieblichen Leistung – wie Kapazitätsauslastung, Wartezeiten, Personaleffizienz und Rückerstattungsquoten – wichtige Indikatoren für eine gesunde Marge.

Sie betont zudem die Bedeutung der Marketingeffizienz, die sich anhand der Kundenakquisitionskosten, der Konversionsraten und der Werbekostenrendite messen lässt.

Fever setzt dies in die Praxis um, indem es den Lebenszyklus bewährter Wanderausstellungen verlängert; so kehrt beispielsweise die Ausstellung „Van Gogh: The Immersive Experience“ mit aktualisierten Inhalten nach Cincinnati zurückbringt, um Stammbesucher anzusprechen und neuen Lifetime Value zu generieren.

Norman stimmt dem zu und weist darauf hin, dass eine Google-Bewertung von mindestens 4 Sternen unerlässlich ist; ohne diese ist es nahezu unmöglich, die Ticketverkaufsziele in der Gewinn- und Verlustrechnung zu erreichen.

Bei Immerse LDNwird diese Kennzahl akribisch verfolgt: Die Formel-1-Ausstellung weist eine Bewertung von 4,7 Sternen auf, während „The FRIENDS Experience“ zwischen 4,5 und 4,6 Sternen liegt, was den direkten Zusammenhang zwischen Besucherbewertungen und wirtschaftlicher Rentabilität belegt.

Heimann-Nunes, der seit über drei Jahrzehnten daran mitwirkt, diese Erlebnisse zum Leben zu erwecken, sagt, dass Erfolg dann erreicht ist, wenn Gäste zu aktiven Fürsprechern werden. Wenn sie Freunde mitbringen und das Erlebnis weiterempfehlen, verwandeln sie eine einfache Transaktion in langfristigen wirtschaftlichen Wert.

Entscheidend ist, wie sie feststellt, dass Verträge zwar Risiken und Erträge verteilen, es aber letztlich die Erfahrung selbst ist, die den Wert schafft.

Grimmer misst den Erfolg daran, inwieweit eine Attraktion neue Zielgruppen anzieht und internationales Interesse an einer Ausweitung weckt, sowie an den damit verbundenen Ausgaben im Einzelhandel und im Gastronomiebereich.

St-Onge fügt hinzu, dass die Verweildauer ein entscheidender Indikator für das Engagement ist. Wie lange die Besucher bleiben und einen Ort erkunden, zeigt dessen tatsächliche kulturelle Wirkung, die zudem durch spontane Beiträge in den sozialen Medien, Umfragen nach dem Besuch, Medienrezensionen und Branchenauszeichnungen bestätigt wird.

Die größten Fehler beim Bau einer immersiven Attraktion

Eine häufige Falle bei der Entwicklung immersiver Attraktionen besteht darin, das visuelle Spektakel über den eigentlichen Zweck zu stellen.

Der größte Fehler besteht darin, Immersion mit dem Ziel zu verwechseln. Immersion ist nicht das Ziel, sondern ein Mittel zum Zweck. — Wendy Heimann-Nunes

Heimann-Nunes sagt, dass viele Gestalter fälschlicherweise vergessen, das emotionale Ziel der Gästeerfahrung zu definieren, und es versäumen, sich zu fragen, wie die Gäste denken, fühlen, sich verhalten oder sich verändern sollen.

Darüber hinaus warnt sie davor, Design, Betrieb, Finanzen und rechtliche Angelegenheiten als aufeinanderfolgende Arbeitsabläufe statt als eng miteinander verknüpfte Elemente zu betrachten, und weist darauf hin, dass Fehler, die in einer frühen Phase gemacht werden, später weitaus kostspieliger zu beheben sind.

Ebenso warnt Grimmer davor, das Bedürfnis des Publikums nach einer echten emotionalen Bindung zu unterschätzen.

Er sagt, dass das Setzen auf visuelle Spektakel oder die zynische Ausbeutung von gemeinfreien geistigen Eigentumsrechten in der Regel zum Scheitern führt, zumal der Neuheitsfaktor „immersiver“ Unterhaltung allmählich nachlässt.

St-Onge verweist auf ein grundlegendes Missverständnis in Bezug auf den physischen Raum, in dem Technologie oft wie eine „digitale Tapete“ behandelt wird, anstatt nahtlos in die Architektur auf menschlicher Ebene integriert zu werden, was bei den Besuchern ein Gefühl der Überforderung hervorruft.

Um dies zu vermeiden, hat Moment Factory hat bei ihrem jüngsten Projekt im National Geographic Museum of Exploration großflächige Smart-Glass-Technologie eingesetzt, um die Fassade des Gebäudes in eine vielschichtige Projektionsfläche zu verwandeln und die Technologie nahtlos in die Architektur zu integrieren.

Norman warnt davor, bei den Investitionsausgaben zu viel Geld auszugeben, insbesondere beim Umbau bestehender Veranstaltungsorte, da die Bauarbeiten unglaublich kompliziert und kostspielig sind.

Er betont, wie wichtig es ist, frühzeitig mit bewährten Lieferketten zusammenzuarbeiten und die Betriebskosten niedrig zu halten, um die langfristige Rentabilität zu sichern.

Fu fügt hinzu, dass es ein kostspieliges Versäumnis ist, ein Erlebnis zu konzipieren, bevor die gesamte Customer Journey – von der Entdeckung über den Ticketkauf bis hin zum Austausch nach der Veranstaltung – vollständig aufgezeichnet wurde, ebenso wie die Verwechslung von großem Umfang mit tatsächlicher Rentabilität.

Wie lässt sich Technologie mit Durchsatz und Betriebsabläufen in Einklang bringen?

Die Erwartungen der Gäste hinsichtlich des „Wow-Faktors“ müssen sorgfältig gegen Durchsatz und Zuverlässigkeit abgewogen werden.

Man muss dem Publikum einen Moment bescheren, bei dem es „Gänsehaut“ bekommt. Man muss dafür sorgen, dass es etwas empfindet. Ob durch technologische Innovation oder großartiges Schauspiel – man muss einen „IRL“-Moment schaffen, den man nur erleben kann, wenn man vor Ort ist.— Damian Norman

Norman stellt fest, dass in einer Welt, die von digitalen und sozialen Algorithmen dominiert wird, physische Erlebnisse eine einzigartige Superkraft besitzen – sie müssen jedoch einen Moment bieten, der an einem ruhigen Dienstag genauso makellos funktioniert wie an einem geschäftigen Samstag, ohne dabei die Betriebskosten in die Höhe zu treiben.

„Jurassic World: The Exhibition“– für die im ExCeL London über 314.000 Eintrittskarten verkauft wurden – ist ein Paradebeispiel dafür, wie sich hochwertige Produktionswerte und Live-Darsteller mit einem zuverlässigen Betriebsmodell in Einklang bringen lassen.

Fu sagt, dass jede kreative Entscheidung anhand praktischer Fragen hinsichtlich Zuverlässigkeit, Zugänglichkeit und Durchsatz geprüft werden muss. Sie weist darauf hin, dass einfachere Lösungen, die sich an Zielgruppendaten orientieren, oft zu besseren wirtschaftlichen Ergebnissen führen als die Priorisierung unbewährter kreativer Visionen.

Für Heimann-Nunes sollte operative Exzellenz niemals als Einschränkung betrachtet werden; vielmehr ist sie ein wesentlicher Bestandteil des Gästeerlebnisses.

Gäste unterscheiden selten zwischen diesen beiden Aspekten, was bedeutet, dass zu lange Wartezeiten, eine schlechte Wegführung, eine nicht barrierefreie Gestaltung oder unzuverlässige Technik das Eintauchen in das Erlebnis sofort zunichte machen.

Der „Wow-Faktor“ entsteht nicht einfach dadurch, dass man immer mehr Hardware einsetzt; wenn man sich ausschließlich darauf verlässt, teurere Technologie hinzuzufügen, um die Leute zu beeindrucken, wird die Show immer teurer, weniger zuverlässig und schwerer skalierbar sein.— Jonathan St-Onge

St-Onge sagt, dass Technologie stets den Emotionen und der kreativen Vision dienen sollte, und zieht dabei einen Vergleich zum traditionellen Theater, das seit Jahrhunderten auf genau derselben Bühne das Publikum erfolgreich begeistert.

Grimmer fügt hinzu, dass Innovation nicht unbedingt technologischer Natur sein musssein. Es kann sich um einen Moment erzählerischer Überraschung oder musikalischer Schönheit handeln, vorausgesetzt, die Ambitionen sind von Anfang an angemessen auf das Budget und die Zuschauerzahl abgestimmt.

Ein Beispiel dafür ist die Arbeit von Journey am Aussichtsplattform des Empire State Building.

Um den 4 Millionen Besuchern pro Jahr gerecht zu werden, trug das Team dazu bei, immersive Ausstellungen zu realisieren, die in neun Sprachen übersetzt wurden und sich über eine Fläche von 35.000 Quadratfuß erstreckten, wodurch ein enormer Besucherandrang gewährleistet wurde, ohne dass das Besuchererlebnis darunter litt.

IP vs. Storytelling: Was treibt den Ticketverkauf und wiederholte Besuche an?

Bei der Abwägung zwischen geistigem Eigentum, Technologie und Storytelling war sich unsere Diskussionsrunde einig: Das Storytelling ist der Motor des Erlebnisses.

Obwohl das IP als erster Anreiz dient, um das erste Ticket zu verkaufen, sagt Norman, dass das Geschichtenerzählen das Erlebnis in eine unvergessliche Reise verwandelt, die zu wiederholten Besuchen und Weiterempfehlungen führt.

St-Onge stimmt dem zu und merkt an, dass bekannte Marken zwar für sofortige Bekanntheit sorgen, die langfristige Rentabilität jedoch vollständig von der Authentizität der Geschichte abhängt, wobei die Technologie lediglich als unterstützende Brücke dient.

Heimann-Nunes sagt, dass sie – obwohl sie bereits Transaktionen für einige der weltweit bekanntesten Marken ausgehandelt hat – gelernt hat, dass selbst außergewöhnliche IP lediglich eine Einladung ist, nicht das Erlebnis selbst.

Ein Mangel an emotionaler Resonanz lässt sich nicht durch Technologie ausgleichen, da sich Gäste selten an die Hardware erinnern, wohl aber immer daran, welche Gefühle ein Erlebnis bei ihnen ausgelöst hat.

Wir haben gesehen, dass originelle Konzepte ohne bekannte Marken sehr erfolgreich sein können, weil sie eine großartige Geschichte erzählen. Umgekehrt sind bekannte Marken nicht immer erfolgreich, wenn es dem Erlebnis selbst an einer Geschichte und einer emotionalen Bindung mangelt.— Jessie Fu

Fu schließt sich dieser Einschätzung an und warnt davor, dass große IPs mit hohen Erwartungen und Kosten verbunden sein können. Sie betont, dass der Erfolg oft davon abhängt, das richtige IP mit dem richtigen Format zu kombinieren, und stützt sich dabei auf Verhaltensdaten aus über 200.000 Nutzererfahrungen, um diese Entscheidungen zu treffen.

Um sicherzustellen, dass die auf geistigem Eigentum basierenden Erlebnisse auf emotionaler Ebene Anklang finden, vertieft Fever das Storytelling kontinuierlich; in der Van-Gogh-Installation in Cincinnati wurde ein „Briefzimmer“ eingerichtet, um die persönliche Korrespondenz des Künstlers und seine Beziehung zu seinem Bruder Theo zu beleuchten – ein Beweis dafür, dass narrative Tiefe ebenso wichtig ist wie die visuelle Darstellung.

Nennt mich ruhig altmodisch, aber wenn man keine großartige Geschichte auf fesselnde Weise erzählt, wird es ein harter Kampf, die Leute dazu zu bringen, ihr hart verdientes Geld für die eigene Show auszugeben.— Mark Grimmer

Grimmer stimmt dem zu und fügt hinzu, dass das Publikum selten allein an technischer Brillanz interessiert ist. Darüber hinaus bieten große geistige Eigentumsrechte zwar einen Marketingvorteil, können sich jedoch schnell als Nachteil erweisen, wenn sie von übermäßig besorgten Rechteinhabern, die nicht zur Zusammenarbeit bereit sind, falsch gehandhabt werden.

Wann sollten Betreiber und Lieferanten ihre Zusammenarbeit beginnen?

Alle fünf Experten sind sich einig: Betreiber, Lieferanten und Kreativteams müssen so früh wie möglich zusammenarbeiten.

Fu plädiert für eine ideale Partnerschaft, die sich in drei unterschiedlichen Phasen entwickelt: einer Konzeptphase, in der die Marktnachfrage und die Kapazitäten überprüft werden, einer Einführungsphase, in der Ticketverkauf und CRM aufeinander abgestimmt werden, und einer Betriebsphase, in der Live-Daten als Grundlage für laufende Anpassungen dienen.

Fevers eigene digitale Infrastruktur dient als Grundlage für die Zusammenarbeit mit bedeutenden Kulturerbestätten wie dem spanischen „Patrimonio Nacional“, wo die Tools für Ticketverkauf und Kapazitätsmanagement erfolgreich über sieben Millionen Besucher pro Jahr verwalten.

Norman betont, wie wichtig es ist, schon frühzeitig spezielle Teams einzusetzen, die sich ausschließlich auf die Entwicklung und die Lieferkette konzentrieren, da Fehler in einer ständig aktiven Live-Umgebung nach der Inbetriebnahme nur äußerst schwer zu beheben sind.

Heimann-Nunes ist der Ansicht, dass die Zusammenarbeit bereits beginnen sollte, bevor grundlegende wirtschaftliche Annahmen getroffen oder individuelle Entwürfe erstellt werden, um sicherzustellen, dass sich das Geschäftsmodell und das Gästeerlebnis gemeinsam weiterentwickeln.

Sie merkt an, dass die Zusammenarbeit nicht am Eröffnungstag enden sollte; immersive Attraktionen sollten nicht als fertige Produkte betrachtet, sondern als „lebendige Erlebnisse“ verwaltet werden, die sich kontinuierlich an das Feedback der Gäste anpassen.

St-Onge erklärt, dass die Kombination der Erkenntnisse des Betreibers über den Gästefluss mit dem technischen Know-how des Anbieters von Anfang an kostspielige nachträgliche Anpassungen verhindert und eine isolierte Arbeitsweise beseitigt.

Grimmer stimmt zwar zu, dass eine frühzeitige Zusammenarbeit am besten ist, weist jedoch darauf hin, dass die genauen Rahmenbedingungen stark vom jeweiligen Umfang und der Laufzeit des Projekts abhängen. Er äußert sich frustriert darüber, dass der Sammelbegriff „immersiv“ zu weit gefasst verwendet wird, um alles abzudecken – von kurzen Markenaktivierungen bis hin zu dauerhaften Besucherattraktionen.

Zukünftige Trends im Bereich immersiver Unterhaltung und standortbezogener Technologien

Mit Blick auf die nächste Generation von Attraktionen werden Personalisierung und eine stärkere Einbindung der Besucher den Weg weisen.

Norman geht davon aus, dass künstliche Intelligenz und neue Technologien es den Entwicklern ermöglichen werden, zutiefst personalisierte, 75- bis 90-minütige Erlebnisse zu schaffen, die einen bleibenden emotionalen Eindruck hinterlassen, wobei er die potenzielle emotionale Resonanz mit dem Lesen eines großartigen Buches oder dem Anschauen eines unglaublichen Films vergleicht.

Immerse LDN setzt dies in die Praxis um – mit neuen Räumlichkeiten, in denen RFID-Technologie zum Einsatz kommt, um Inhalte für Gäste in Echtzeit zu erfassen, individuell anzupassen und zu bearbeiten. Zudem sind interaktive, von Raum zu Raum verlaufende Geschichten geplant, die durch Echtzeit-Ranglisten gesteuert werden.

Heimann-Nunes hebt zudem KI und adaptives Storytelling hervor und erklärt, dass der zukünftige Erfolg davon abhängen wird, bei der Gestaltung die menschliche Psychologie zu berücksichtigen – mit Schwerpunkt auf Handlungsfähigkeit, Präsenz, Motivation und Transformation – und nicht nur die Technologie weiterzuentwickeln.

Fu prognostiziert eine fortschreitende Verschmelzung der physischen und digitalen Welt, in der sich das Kundenerlebnis weit über den physischen Besuch hinaus erstreckt – angetrieben durch den intelligenten und menschenorientierten Einsatz von Echtzeitdaten zur Optimierung der Abläufe.

St-Onge sieht einen Trend hin zur aktiven Beteiligung, bei der das Publikum das Geschehen beeinflusst und seine eigene Reise gestaltet.

Moment Factory untersucht dies anhand von Projekten wie „A Day in the Desert“ im National Geographic Museum of Exploration, bei dem interaktive Böden es Kindern ermöglichen, Ökosysteme durch neugierig angeregtes Spielen statt durch passive Beobachtung zu erkunden.

Er prognostiziert außerdem, dass sich das Geschäftsmodell der Branche im Zuge ihrer Reifung zunehmend dem des Films oder des Theaters annähern wird, wobei spezialisierte Veranstaltungsnetzwerke weltweit erstklassige Erlebnisse für ein Publikum auf Tournee bringen werden, das immer besser informiert ist und höhere Ansprüche an die kreative Qualität stellt.

Schließlich rechnet Grimmer mit einem Boom bei musikbasierte immersive Projekte , da Plattenfirmen ihre Kataloge zum Leben erwecken, sowie mehr Partnerschaften mit etablierten Kulturinstitutionen, um in einer Landschaft, die zunehmend von KI-generierten Inhalten geprägt ist, für Glaubwürdigkeit zu sorgen.