Die Arbeit in einem Disney-Freizeitpark wird oft nur als Sommerjob oder Aushilfsjob für Studenten angesehen. Für viele Besucher sind die Mitarbeiter die freundlichen Gesichter an den Fahrgeschäften, die die Main Street kehren oder Essen servieren.
Für viele ehemalige Mitarbeiter war die Arbeit bei Disney jedoch mehr als das: Sie diente als Sprungbrett für erfolgreiche Karrieren in verschiedenen Branchen weltweit und prägte zukünftige Führungskräfte.
Von den stressigen Bühnen des Broadway bis hin zur Leitung eines der berühmtesten Flussufergebiete Amerikas – ehemalige Disneyland-Mitarbeiter betonen oft, dass ihre ersten Jobs im Park ihnen dabei geholfen haben, wichtige Fähigkeiten zu entwickeln, die sie tagtäglich einsetzen.
Diese Geschichten veranschaulichen, wie Disneys Schulungskultur Führungskompetenzen prägen kann, die weit über den Themenparkbranche . Um zu verstehen, wie die Disney-Schulungsmethodik zu weltweitem Erfolg führt, sprechen wir mit drei ehemaligen Disney-Mitarbeitern:
Moira Conrad, Kostümleiterin bei der Broadway-Produktion „Death Becomes Her“; Cheryl Christensen, Senior Vice President für Betrieb und Programmgestaltung beim preisgekrönten „Gathering Place“ in Tulsa; sowie Julio Badin, Geschäftsführer von GGP Parks und 918 Security.
Im Laufe ihrer Karrieren zeichnet sich ein Muster ab: Die Faszination der Disney-Führungskräfte beruht zutiefst auf Empathie, Zusammenarbeit, Geduld und einer dienstleistungsorientierten Denkweise, was bei den Mitarbeitern einen bleibenden Eindruck hinterlässt.
Mehr als nur ein Studentenjob
Moira Conrad, die heute als Kostümleiterin beim Broadway-Stück „Death Becomes Her“ tätig ist, hatte ihren ersten Job im „Videopolis“ und im Restaurant „Village Haus“ in Disneyland.
Für viele junge Erwachsene ist der Einstieg ins Berufsleben ein einschneidender Schritt. Als Moira Conrad bei Disneyland eingestellt wurde, wollte sie einfach nur gemeinsam mit ihren Freunden im neu eröffneten „Videopolis“ und im Restaurant „Village Haus“ arbeiten.
Da sie in Orange County aufgewachsen war, gehörte die Arbeit im Park fast schon zu den Initiationsriten ihres Lebens; ihr Bruder, ihre Schwester und schließlich sogar ihr Vater, der bereits im Ruhestand war, arbeiteten alle in Disneyland.
Wenn sie jedoch auf ihre prägenden Jahre zurückblickt, erkennt Conrad, dass dieses Umfeld ihr weit mehr geboten hat als nur einen Gehaltsscheck. „Viele Leute betrachten Disney als ‚Studentenjob‘. Ich glaube, es wird fast schon als reiner Ort zum Feiern abgetan. Aber es war nicht nur das. Ich habe dort viele soziale Kompetenzen erworben.“
Conrad zu Beginn ihrer Disney-Karriere mit anderen Darstellern
Mit gerade einmal 18 Jahren wurde Conrad im „Village Haus“ in eine Führungsposition befördert und war plötzlich für ein Team aus Gleichaltrigen und älteren, erfahreneren Darstellern verantwortlich. Diese frühe Herausforderung als Führungskraft zwang sie dazu, Managementfähigkeiten zu entwickeln, lange bevor sie eine formelle betriebswirtschaftliche Ausbildung absolvierte.
„Bei Disney habe ich gelernt, wie man mit einem Team aus sehr unterschiedlichen Persönlichkeiten umgeht und wie man Spannungen zwischen einem Gast und einem Mitarbeiter oder zwischen zwei Mitarbeitern entschärft“, erinnert sie sich.
Vor allem lehrte es sie, wie wichtig Demut in Führungspositionen ist:
„Ich habe gelernt, zuzuhören. Dort gab es Leute, die älter waren als ich; sie machten das schon länger. Anstatt mich abzuschotten und einfach zu sagen: ‚Nein, auf meine Art, und basta‘, habe ich gelernt, auf Menschen zu hören, die mehr Erfahrung gesammelt hatten und mir eine andere oder bessere Vorgehensweise beibringen konnten.“
Diese grundlegende Erkenntnis – dass ein Titel einem nicht das Exklusivrecht auf gute Ideen einräumt – ist ein zentraler Aspekt der Unternehmensphilosophie von Disney.
Ein serviceorientierter Ansatz
Cheryl Christensen, heute Senior Vice President für Betrieb und Programmgestaltung im preisgekrönten „Gathering Place“ in Tulsa, begann ihre Karriere als Abräumerin in Disneyland
Cheryl Christensens Werdegang spiegelt diese von der Basis ausgehende Bildung wider.
Heute bin ich als Senior Vice President für Betrieb und Programmgestaltung bei „Gathering Place“, einem 67-acre großen Park am Flussufer in Tulsa, der als Ort für Freizeit, Bürgerengagement und Kultur konzipiert wurde, ist sie für alle Bereiche zuständig – vom Gartenbau über das Ingenieurwesen bis hin zum Betrieb und den Bildungsprogrammen.
Doch ihre Karriere begann mit einem Besen und einer Kehrschaufel.
„Ich empfand es als Privileg, in der Hauswirtschaftsabteilung als Abräumer anzufangen.“ Für Christensen war diese Einstiegsposition eine Meisterklasse in menschlicher Empathie.
Die Realität in einem Freizeitpark sieht so aus, dass die Besucher nicht immer nur pure Magie erleben; manchmal haben sie mit körperlichen Beschwerden, Erschöpfung oder peinlichen Situationen zu kämpfen.
„Im Strafvollzug hat man oft mit Menschen zu tun, die sich wirklich in einer äußerst verletzlichen Lage befinden; sie könnten krank sein, oder sie haben gerade etwas verschüttet, schämen sich dafür und möchten nicht, dass man ihnen Aufmerksamkeit schenkt“, sagt sie.
„Dass wir dafür da sind, all das für sie zu beseitigen, es ihnen so angenehm wie möglich zu machen und ihre Bedürfnisse über unsere eigenen zu stellen – das habe ich in meiner ersten Stelle als Reinigungskraft an vorderster Front gelernt.“
Christensen sagt, ihre Anfänge bei Disneyland hätten in ihr die Leidenschaft für den Kundenservice geweckt
Das veränderte ihre Sichtweise auf das Wesen der Arbeit. Es ging nicht mehr um die körperliche Tätigkeit des Putzen, sondern um das emotionale Erlebnis für den Besucher. „Das hat mich dazu gebracht zu erkennen, dass man, egal welche Aufgabe man gerade erledigt, einem höheren Zweck dient als nur Tische abzuwischen.“
„Sie sorgen dafür, dass die Gäste in einer sauberen Umgebung untergebracht sind; Sie geben ihnen die Möglichkeit, sich sicher zu fühlen. Ihr Beitrag geht über die Aufgaben hinaus, die Sie ausführen.“
Viele ehemalige Disney-Mitarbeiter führen ihren Führungsstil auf diesen Wandel von einer aufgabenorientierten Arbeitsweise hin zu einer zweckorientierten Denkweise zurück. So hat beispielsweise Christensen diese Philosophie direkt in ihre Führungspositionen eingebracht:
„Es geht jetzt nicht mehr nur um die Gäste, sondern auch um mein Team. Wie kann ich mich für sie einsetzen? Und was kann ich tun, um ihnen die Arbeit zu erleichtern? Was kann ich tun, um Hindernisse für sie aus dem Weg zu räumen?“
Eine neue Denkweise
Julio Badin kam erst später in seiner Karriere zu Disneyland und stellte fest, dass sich sein bisheriger Führungsstil gewandelt hatte
Nicht alle ehemaligen Disney-Mitarbeiter begannen ihre Karriere bereits als Teenager; einige traten erst später in das Unternehmen ein und stellten fest, dass die Unternehmenskultur ihre bisherige berufliche Ausbildung erheblich veränderte.
Julio Badin, der heute als Geschäftsführer von GGP Parks und 918 Security für den „Gathering Place“, den „Guthrie Green“, den Jazzclub „LowDown“ sowie für regionale Sicherheitsmaßnahmen verantwortlich ist, kam ursprünglich aus der Gesundheitsbranche nach Disneyland.
Badin, der über einen Hintergrund im im Gesundheitswesen , an ein ganz anderes Unternehmensumfeld gewöhnt. Eine Führungsposition bei Disneyland zu ergattern, war ein Kindheitstraum, doch die Realität der Unternehmenskultur des Parks erforderte eine erhebliche persönliche und berufliche Umstellung.
„Das Umfeld war so reich an Kultur. Ich war in meiner Herangehensweise eher introvertiert, und meine ganze Energie floss in meine Arbeit“, erinnert sich Badin.
„Ich habe mich dazu gezwungen, zu lernen, wie man mehr ‚Disney‘ ist, denn so vieles, was wir tun, spielt sich auf der Bühne ab, und der Gast steht im Mittelpunkt – das ist etwas ganz Besonderes.“
Disney stellte einen deutlichen Kontrast zu seiner früheren Branche dar. „Die Menschen, mit denen ich im Gesundheitswesen zusammengearbeitet habe, hatten eine ganz andere Sichtweise auf ihr Umfeld; sie dachten nur an Transaktionen, während es bei Disney ganz um das Erlebnis geht.“
Badin sagt, seine Erfahrungen in Disneyland hätten sein Selbstvertrauen gestärkt, als er eine Rolle „auf der Bühne“ übernahm.
Diese Erkenntnis war einschneidend. Sie erforderte von ihm, eine „Bühnenpersönlichkeit“ anzunehmen:
„Das war mein erster Versuch, zu verstehen, wie wichtig die grundlegende Erfahrung ist, um alles, was man tut, voranzutreiben“, sagt Badin. „Das war wahrscheinlich der größte Einfluss auf meine Karriere, denn dieser Ansatz ist so wirkungsvoll.“
Er erkannte, dass der Schritt weg von bloßen Transaktionen hin zu „einem Service und einem Erlebnis“ erfordert, jede Handlung an einer zentralen Mission auszurichten.
Die Show muss weitergehen
Bei Disney ist es eine Schlüsselkompetenz, die „Show“ trotz interner Belastungen oder äußerer Turbulenzen am Laufen zu halten. Diese Fähigkeit lässt sich nahtlos auf andere Bereiche der Unterhaltungsbranche übertragen, in denen hoher Druck herrscht.
Heute leitet Conrad komplexe, millionenschwere Produktionen auf einer der anspruchsvollsten Bühnen der Welt.
Conrad leitet mittlerweile ein großes Garderobenteam und stützt sich dabei auf ihre Ausbildung im Gästeservice, um hinter den Kulissen für eine ruhige Atmosphäre zu sorgen.
Die Leitung eines 40-köpfigen Kostümteams für ein Broadway-Musical erfordert eine akribische Nachverfolgung jedes einzelnen Kleidungsstücks, das im Theater im Umlauf ist. Während der „Technikphase“, die sich über einen Monat erstrecken kann, erhält Conrad zahlreiche Fragen von ihrem Team, dem Designteam, den Produzenten, Regisseuren und der Geschäftsleitung.
Die Atmosphäre kann oft ziemlich angespannt und anstrengend sein. Gerade hier, Jahrzehnte später, greift Conrad stark auf die Schulung im Gästeservice zurück, die sie als Teenager in Disneyland absolviert hat.
„Wenn ich sage, das habe ich bei Disney gelernt, dann meine ich damit, dass ich gelernt habe, ganz ruhig zu bleiben und mit jedem geduldig umzugehen. Das geht auf die Zeiten zurück, als ich 150 Mal am Tag gefragt wurde, wo die Toiletten sind und wann das Feuerwerk stattfindet.“
„Bei der Einweisung bei Disney wurde uns beigebracht, dass man die Frage so beantwortet, als wäre es für den Fragenden das erste Mal, dass er sie stellt – auch wenn man sie an diesem Tag schon zum 150. Mal beantwortet.“
Diese tief verwurzelte Philosophie sorgt dafür, dass jeder im Team mit derselben Freundlichkeit behandelt wird wie ein verirrter Tourist auf der Main Street.
Indem sie ein Umfeld schafft, in dem sich die Menschen wohl und sicher fühlen, Fragen zu stellen, baut Conrad eine Abteilung auf, in der „jeder das Gefühl hat, mitreden zu können“ – ganz so, wie damals, als sie als 18-jährige Teamleiterin den erfahrenen Mitarbeitern im Village Haus zuhörte.
Die Auswirkungen einer Top-down-Führung
Ein gemeinsames Merkmal vieler ehemaliger Disney-Mitarbeiter ist die Ablehnung einer strengen, von oben nach unten gerichteten Führungsweise. Da Disney so groß und komplex ist, kann keine Abteilung für sich allein arbeiten.
Bevor er zu Disney kam, war Badin an Führungskräfte gewöhnt, die lediglich Befehle erteilten.
Das Disney-Modell hat gezeigt, dass die Nutzung des kollektiven Fachwissens eines gesamten Teams zu überragenden Ergebnissen führt. „Warum sollte man all dieses Fachwissen um sich herum nicht nutzen?“, fragt Badin.
Diese Erkenntnis prägte seine gesamte Führungsphilosophie:
„Je besser es einem gelingt, sie in ihrer Führungsrolle dazu zu bringen, das Beste aus sich herauszuholen, desto bessere Ergebnisse erzielt man … indem man ihnen Werkzeuge und Ressourcen zur Verfügung stellt und ihnen genügend Freiraum lässt, damit sie wirklich großartige Arbeit leisten können.“
Christensen sagt, ihre Zeit in Disneyland habe ihr gezeigt, wie sie ihr Team dazu bringen kann, das Beste aus sich herauszuholen.
Christensen vertritt genau diese Philosophie der Eigenverantwortung auch bei „Gathering Place“ und bezeichnet ihre Mitarbeiter an vorderster Front als „die Experten“. „Sie wissen ganz sicher besser als jeder von uns, was zu tun ist“, sagt sie.
Sie verdeutlicht dies anhand einer praktischen Änderung beim kostenlosen Bootsverleih von „Gathering Place“. Das Betriebsteam holte ursprünglich jeden Abend alle Boote aus dem Teich und brachte sie am nächsten Morgen wieder zurück.
„Eines Tages schlug ein Teammitglied vor: ‚Warum lassen wir die Boote nicht draußen und holen sie nur einmal pro Woche zur Reinigung herein?‘“, erinnert sich Christensen. Diese einfache Idee erwies sich als vorteilhaft, da sie Verletzungen und Verschleiß reduzierte und Zeit sparte.
Indem sie aktiv Ideen aus der Praxis einholen und umsetzen, erreichen Unternehmen zwei wichtige Ziele: die Verbesserung ihrer Betriebsabläufe und die Förderung eines starken Verantwortungsbewusstseins bei den Mitarbeitern.
„Das vermittelt ihnen ein Gefühl der Eigenverantwortung; sie wissen, dass sie etwas bewirken, und wir würdigen ihr Fachwissen“, fügt sie hinzu.
Die Dinge aus der Perspektive der Gäste betrachten
Eine weitere wichtige operative Strategie, die von Disney übernommen wurde, besteht darin, die Organisation aus der Perspektive der Gäste zu betrachten.
Christensen war mehrere Jahre in der Abteilung für Gästekommunikation bei Disney tätig und kümmerte sich dort um Lob und Anliegen der Gäste. Diese Tätigkeit verschaffte ihm einen umfassenden Einblick darin, wie das Handeln jedes einzelnen Mitarbeiters das gesamte Urlaubserlebnis beeinflusst.
„Dadurch habe ich wirklich gelernt, was Gäste lieben, was sie frustriert und wie eine einzelne Person ihr gesamtes Erlebnis beeinflussen kann“, sagt Christensen.
Im Rückblick auf ihre Karriere bei Disney sagt Christensen, dass sie dadurch gelernt habe, die Erlebnisse aus der Perspektive der Gäste zu betrachten.
Sie betont, dass sich die Gäste nicht für interne Unternehmensstrukturen oder Abteilungsgrenzen interessieren:
„Sie wissen nicht, wo die Abteilungsgrenzen liegen, sie wissen nicht, wie wir organisatorisch aufgebaut sind. Sie wissen nur, dass sie einen Bedarf haben – und wie wir diesen nahtlos für sie decken können.“
Das bedeutet, dass bei operativen Entscheidungen der Reibungspunkte für die Gäste gegenüber der Bequemlichkeit der Mitarbeiter priorisieren.
„Arbeitet nicht so, wie es für euch am einfachsten ist. Es mag zwar sein, dass es für euch letztendlich schwieriger wird, aber dafür wird es für den Gast zu einem nahtlosen Erlebnis“, weist sie ihre derzeitigen Teams an.
Ganz gleich, ob ein Einwohner von Tulsa täglich den „Gathering Place“ besucht, um den Spielplatz zu nutzen, oder ob ein Tourist zu einem Spaziergang in der Natur hierherkommt – das Ziel ist es, das Erlebnis auf die Vorlieben der Gäste abzustimmen und nicht nur auf die Bequemlichkeit des Betreibers.
Der Disney-Touch
Bei der Schaffung von Reisezielen von Weltklasse außerhalb der traditionellen Themenparkzentren greifen Badin und Christensen auf ihre Erfahrungen mit Disneys „Place-Making“ und der Schaffung emotionaler Bindungen zurück.
„Gathering Place“ ist ein Paradebeispiel für diesen Ansatz. Der Park ist für die Öffentlichkeit kostenlos zugänglich, sodass herkömmliche, kennzahlenorientierte Instrumente wie „Service Recovery“ (z. B. die Rückerstattung eines Eintrittspreises) hier keine Anwendung finden. Stattdessen muss der Fokus ganz auf der Schaffung einer inklusiven, emotional ansprechenden Umgebung liegen.
Christensen zieht eine direkte Parallele zur Einweihung von Disneyland. „Walt von Disney sagte: ‚Willkommen, dieser Ort gehört euch‘, und genau das versuchen wir auch im Gathering Place zu verwirklichen.“
„Wir sind ein Park für alle, ein inklusiver Ort, an dem jeder das Gefühl hat, dass dies sein Platz und sein sicherer Rückzugsort ist.“
So wie Disneyland der ganzen Welt gehört, gehört der „Gathering Place“ der Stadt Tulsa. Der ultimative Maßstab für Erfolg ist nicht der Umsatz, sondern das Zugehörigkeitsgefühl der Gemeinschaft. „Ehrlich gesagt, dann fühlen wir uns am besten: wenn wir einfach nur durch den Park spazieren und zufällig hören, wie ein Besucher ihn als ‚meinen Park‘ bezeichnet.“
Badin, der hier bei einer Bootsfahrt am „Gathering Place“ zu sehen ist, sagt, dass das Team entscheidend dafür ist, ob das Erlebnis gelingt oder scheitert – bei Disney ebenso wie in jeder anderen Attraktion.
Badin schließt sich dieser Ansicht an und weist darauf hin, dass zwar die räumliche Gestaltung entscheidend ist, es aber der menschliche Faktor ist, der einem Raum Leben einhaucht:
„Wenn man wirklich versteht, was die Menschen wollen, und den Traum hat, ihnen Dinge zu bieten, von denen sie noch gar nicht wussten, dass sie sie wollen … Ich glaube, das ist das Besondere an Disney, und im Moment würde ich das als das Besondere an ‚Gathering Place‘ bezeichnen.“
„Die Interaktion mit den Teammitgliedern macht aus der großartigen Fantasie ein unvergessliches Erlebnis.
„Ich glaube, das ist wahrscheinlich eines der Geheimnisse eines Disney-Themenparks: das, was die Imagineers so gut können, und es durch die Interaktion auf eine emotionale Ebene zu heben.“
Stets bestrebt, es noch besser zu machen
Dieses Bekenntnis zur „geheimen Zutat“ unterstreicht eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung.
„Disney ist in seinem Streben nach Großartigkeit geradezu unerbittlich, und diese Vorstellung, niemals gut genug zu sein – in dem Sinne, dass wir es immer noch besser machen können, dass wir begeistern können, dass wir etwas schaffen können, dass wir Träume wahr werden lassen können“, erklärt Badin.
„Sich niemals auf den Erfolgen von heute auszuruhen und stets nach zukünftigen Erfolgen zu streben, ist wirklich beeindruckend.“
Letztendlich ist es dieser Antrieb, der ehemalige Disney-Mitarbeiter dazu bewegt, Herausforderungen in anderen Branchen anzunehmen. Ein gemeinsamer Nenner ist ihr fester Glaube an den höheren Sinn ihrer Arbeit. Sie sehen sich nicht nur als Ausführende routinemäßiger Aufgaben, sondern als Schöpfer menschlichen Glücks.
„Das Beste von Disney zu nehmen und damit das Land und die Welt zu inspirieren … Das ist eine ganz besondere Chance, die wir haben. Letztendlich machen wir die Welt zu einem besseren Ort, wo auch immer wir sind“, sagt Christensen.
„Das Wort, das mir immer wieder in den Sinn kommt, ist Liebe. Bei Disney lieben wir die Menschen, mit denen wir zusammenarbeiten. Wir lieben das Produkt, das wir anbieten dürfen. Wir lieben die Gemeinschaft, in der wir das tun dürfen … Es ist mehr als nur ein Arbeitsteam. Es ist eine Familie. Wir halten zueinander.“
Conrads Rat an diejenigen, die noch am Anfang ihrer Karriere bei Disney stehen, lautet: Hört allen um euch herum zu und lernt von ihnen.
Für junge Berufseinsteiger, die heute in einem Freizeitpark an vorderster Front arbeiten, lautet der Rat dieser Branchenveteranen einstimmig: Passt gut auf, denn ihr befindet euch in einer Meisterklasse.
„Ich würde ihnen raten, alles in sich aufzunehmen, buchstäblich jedem zuzuhören und zu verstehen, dass jeder eine entscheidende Rolle dabei spielt, dass Disneyland funktioniert – was dem Broadway sehr ähnlich ist“, sagt Conrad.
„Gehe mit der Einstellung an die Sache heran: ‚Ich kann daraus tatsächlich etwas lernen und es in meinem zukünftigen Leben anwenden.‘ Es ist ein Job, durch den du dich wirklich weiterentwickeln kannst.“
Disney-Themenparks zeigen, dass wichtige Führungskompetenzen wie Empathie, aktives Zuhören, gemeinsame Problemlösung und ein starkes Engagement für das Gästeerlebnis durch praktische Erfahrungen an vorderster Front entwickelt werden, in der unvorhersehbaren Umgebung des täglichen Betriebs auf die Probe gestellt werden und auf einer echten „Gäste zuerst“-Einstellung beruhen.
Die Erfahrungen von Conrad, Christensen und Badin deuten darauf hin, dass die in den Kundenkontaktpositionen bei Disney erworbenen Fähigkeiten – Service, Kommunikation und Zusammenarbeit – die berufliche Laufbahn der Mitarbeiter auch noch lange nach ihrem Ausscheiden aus den Parks beeinflussen können.
